连锁餐饮老板们管外卖没有管堂食得心应手，尤其是在堂食基础上加外卖的品牌，管外卖感觉始终是隔了一层。这是因为他们业务实操较少，业务逻辑理解不透彻，所以在战略规划的外卖部分，以及外卖日常管理上都显得捉襟见肘，一般会把业务交给外卖负责人，追几个指标，维持住。
如果能用好一个业务高手，让他带着团队做，也没问题，如果不能（大概率是不能），那就需要老板们掌握外卖的业务逻辑和管理方法，因此写下外卖业务上手指南，以作参考。
先回答几个问题。
1.要不要做外卖？
肯定要做。除非有严重的限制条件，例如证照、位置、后厨、产品、理念等，否则能上就上，在开店前的全部设计里，就要包含外卖业务。
外卖不是餐饮经营的次一级选择，而是和堂食同样的核心业务，只是比重不同。
2.为什么要做外卖？
增加收入、获得线上流量，这些大家都知道。在极端情况下，外卖业务能决定门店生死，经历了疫情就有体会。
更长远的看，堂食+外卖的门店模型生存能力更强，而且懂外卖这类线上销售的团队，综合能力更强，在线上业务的拓展，以及线上线下的业务融合上，会更从容，不至于从头摸索。
3.什么时候做外卖？
尽早做。条件永远不会成熟，时间不等人。不会怎么办？马上学。团队和个人不会立马掌握一项能力，都需要从头学习，慢慢积累。
种树最好的时机是十年前，其次是现在。
4.要不要找代运营？
可以，但非必要。要清楚一点，核心业务是不能代运营的，否则业务不成立，公司没有存在的价值。长期把核心业务交给外部来管理，是愚蠢的做法，没必要切一块蛋糕给他人，况且随时还可能被卡脖子。
用第三方代运营的目的，是为了快速度过新手期，学习其经验，让团队提升能力。如果团队搭建得好，上手快，不用代运营更好。
5.如何管好外卖？
这就是这篇文章的主题，下面展开讲。
一、熟悉外卖业务逻辑
外卖业务是个独立完整的体系，和堂食一样自成体系、自有运营逻辑。即使二者在业务有部分交叉，也不能混为一谈，也就是说，外卖要用外卖的业务逻辑来经营。（看上去像句废话，其实很重要，我们先从根儿上认识对。）
1.外卖业务=产品+运营+推广
这是外卖的第一个业务逻辑或模型，我把它叫做外卖业务三角（请自行脑补三角图），它脱胎于营销4P （产品、定价、渠道、推广），在外卖业务上做了适配，我们逐个讲下要点。
1）产品
这里的产品包含的外卖产品（菜品+包装）和定价两部分。
外卖产品是整个业务的核心，产品是1，其他是1后面的0。
外卖产品要满足外卖顾客需求，匹配外卖的点餐与用餐场景，需要遵循效率优先、更高性价比、选择丰富、最大限度保持风味、好清理等等原则。直接把堂食产品搬到外卖上售卖，是极不可取的做法，注定失败。
外卖产品结构以招牌产品、利润产品、引流产品、辅助产品这四类组成，承担不同产品功能。
外卖产品线和堂食产品线是两条线，同样有完整的产品管理动作，例如产品优化、新品开发上市、SOP+工具+培训 等等，外卖产品线的开发，最好在堂食食材基础上进行，这样食材复用，成本和效率最优。
外卖产品的定价，要从食材成本、平台佣金、竞品价格、活动设计、品牌溢价5个维度去考量设计，达到平台、顾客、商家三方平衡，生意才成立。
品牌溢价是指品牌力足够强，堂食有优势，外卖就可以借势，提高定价，这也是堂食越好外卖越好做的原因。
2）运营
运营就是把产品在外卖平台上进行销售并完成交付。运营分为线上运营和线下运营。
线上运营即外卖策略制定和线上平台运营，包括定策略、管产品、开新店、搞流量等任务，归属外卖部门。外卖部或外卖负责人是外卖业务的主导，所有外卖相关的运营动作，都要围绕其制定的策略开展。
线下运营即门店外卖出餐线管理，包括接单、制作、打包、配送（平台或门店负责）、客服等环节，承担交付产品的任务，归属营运部门，是门店管理的一条业务线。
3）推广
把产品和运营做好以后，下一步就是推广，起到放大的作用。此步骤先后顺序不能乱，否则没有复购，线上店死的会很快，也很难再做起来。
推广分两类，外卖平台和私域。
外卖平台上可采取的动作有，平台活动、门店活动、直播、粉丝群发券、竞价推广等，无非是直接打折，或者是花钱买流量；私域可做的推广，就是把堂食顾客转化成外卖顾客，在自媒体、会员、朋友圈等渠道触达顾客，进行转化，能转化成自营外卖订单更好。
推广无论堂食或外卖，先把不花钱的动作做彻底，再做花钱的动作。花钱买流量，总是最后一步。
推广由外卖部门主导，需要市场和营运部门做支持。
以上用一句话串联起来：产品是核心，运营做交付，推广来放大。
2.外卖全流程=曝光-进店-下单-制作-打包-配送-收餐-用餐-评价-复购
产品、运营、推广，再加上顾客端那一环，就是外卖业务全流程，从线上到线下再到线上，即O20，是个完整的闭环（请脑补下环装图）。
此流程运转顺畅、高效、低成本，就会有源源不断的订单，就会有逐渐增加的收入和利润。
复购来自顾客满意度，顾客只关心性价比，即产品服务价格，在外卖上就是菜品、配送、价格。
这里强调下，顾客对外卖的性价比要求要比堂食更高，这也决定外卖的运营动作节奏要更快，以此满足不断变化的顾客需求、竞争环境、平台规则。
外卖全流程的每一个环节都有对应的影响因素和改善动作，这里不展开了，老板们头脑里先有个完整的流程就好。
3.外卖收入=曝光量*转化率*客单价*复购率*门店数
外卖利润=收入—成本
这两个公式大家很熟悉了，有几个要点：
1）外卖业务核心指标大部分就在这两个公式里，加上顾客满意度相关指标，基本就完整了。其他指标只是在这两个公式基础上的细化，做业务时把握核心指标就好，不必陷在细节里。
2）外卖业务核心指标在每个阶段重点不同，起初订单量、收入是重点，先把规模做起来，之后是利润、客单、复购是重点，一个阶段追一两个核心指标即可。
3）门店数，有三个点要注意：一是开新店选址、空间设计，要考虑外卖业务；二是外卖开店节奏和堂食一致，但比堂食稍晚些，先保堂食运营；三是新老店之间的关系，到了一定密度，不可避免的要相互竞争，可以做个划分，但重点是整体的增长。
4）成本，食材包材+平台是大头，其他是小头，平台不可控，只能细扣食材包材。
5）外卖业务要看利润，它可以赚钱，也应该赚钱。如果不赚钱，那就优化到能赚钱！
大家掌握这三个业务逻辑就够用了，所有的策略和执行都以此展开，现在可以搭建并管理外卖业务了。
二、搭建好、管理好外卖业务
1.人
做业务要先把人码好，核心岗位、核心人物一定要下功夫，把将选好。
外卖业务的核心岗位和人物，就是外卖负责人，职级酌情安排，重点是业务的负责人。
外卖负责人的能力要全面，要懂产品、运营、推广，缺一不可。
外卖团队搭配几个人，看业务战略和体量。
其他配合的部门有营运部、技术部、市场部，营运部负责门店出餐线、技术部负责产品开发、市场部负责推广支持。
外卖部可以归属市场部或营运部，也可以归总经理直管，之前文章讲过不再赘述。
2.务
做业务就是定目标、出策略、追过程、拿结果。
1）定目标
目标分定性和定量两种，侧重定量，外卖核心目标前面已讲过，均可量化，也好追踪。
定目标，要考虑到外卖业务和企业战略之间的关系，外卖的目标是为了达成企业战略的总目标。
定目标，老板和业务负责人的重点工作，商量着来，要有理有据，老板不能直接拍。
2）出策略
谁出策略？外卖团队出。
谁审核？老板审核，也可以只定目标，策略由外卖负责人自己定。
策略是目标的执行路径，出策略是为了达成目标，二者紧密相扣。
策略涵盖产品运营推广，包括线上线下、内外部协作、激励等等。
策略的核心就是优化，优化什么？外卖全流程、外卖业务各板块、外卖后台所有能设置的功能。
策略一定，所有人围绕策略转，包括内部伙伴和外卖资源，主次要搞清楚，是“以我们的策略为主，达成我们的目的”。
3）追过程
这就是日常运营的工作，要先把运营节奏定下来。
日、周、月的时间节点做什么事？谁来做？怎么做？要明确下来，形成固定节奏、流程、标准、分工、习惯。
追过程的要点是核对目标、及时调整。围绕目标做动作调整。目标不一定适用，也可调整。
4）拿结果
定好目标和策略，紧追过程，结果自然会有。
结果是团队去拿，不是老板去拿，拿到结果要有及时激励。
对结果要有平常心，因为影响业务的因素有太多，团队尽全力就好。
结果的最大价值，是复盘、沉淀，转化为团队经验。
3.财
外卖业务最好能够单独进行财务核算，可以清晰的了解盈利状况。
财务预算，日常运营中的投入，人员激励和推广费需要多多关注。
三、外卖业务相关问题
1.外卖收入占比多少合适？
一个品牌一个情况，不同的品牌、品类、产品、厨房、商圈，占比都不同，达到堂食外卖收入比例平衡状态即可。平衡状态是外卖订单量达到成熟门店标准、外卖出餐对堂食影响小、人力使用率高、利润合适。
2.不同外卖平台运营重点是什么？
外卖平台的重点还是美团、饿了么，是业务基本盘，按平台的游戏规则来，平台做直播，我们就做直播，不要掉队；
抖音外卖要上，是个新增量，也是和美饿的谈判筹码，鼓励尝试；
自营小程序外卖，虽然没有平台佣金，利润最好，也是私域的一部分，但配送是难点，大部分品类都不适合做，也没几家做的好，有余力可以上，没有不勉强。
3.需要用整合类的商家系统或工具么？
预算充足可以使用，能提高效率。预算不够不用也行，对业务没多大影响，该做的事都不耽误。
以上有问题可留言，需要帮忙指导可以找我 ^_^
远见山 常强 2024.10.22